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汽车后市场下一个风口是区域多店分散经营,但也面临重重障碍

区域连锁,几乎与全国性连锁,同步诞生。全国性连锁,发展已经十几年。目前,遇到了前所未有的苦难。几乎全部疲软。有的跨区直营,只要超过五个省的直营,几乎全军覆灭。暂时还活着的,也是严重亏损中,艰难爬行。跨区直营+加盟的企业,要么微利,要么亏损严重。

近三年,出来一个新的业态,是大型电商平台+维修企业的连锁模式。比如,天猫车站、京车汇。还有一股势力。说不上是连锁。店合作的修理企业数量比较庞大。比如:以轮胎为主体的,普利司通、马牌、固特异、米其林轮胎店;以润滑油为主体的,壳牌、嘉实多、美孚、道达尔、福斯等等,以换油中心的形式,与修理厂和门店进行了合作。他们没有打着连锁的旗号,但形象统一。而且以产品品牌作为客情关系的重要支撑点。这部分,既不是连锁,也不是联盟。因为,没有润滑油项目外的其他服务,他们只关注合作的企业是否使用其润滑油或轮胎产品。当然,米其林驰加和车之翼,是特殊案例。他们应该属于加盟连锁的范畴。

与跨区连锁比,区域连锁却是蓬勃发展。当然,许多区域品牌,还不能称之为连锁,老于给出一个新的定义。“区域多店化分散经营”。因为,只有形象统一。没有管理统一。没有供应链统一。客户信息没有共享。有的甚至连维修工时费都没有统一。所以,老于把他们称之为“区域多店分散经营”。

区域多店分散经营,有五个特征。第一个特征。就是生存能力比较强。第二个特征,是平台管理成本低。强化了单店的作战能力。扁平化管理,管理效能会更高。湖南丰都,有7家店,其中有一家店还是没有在长沙,而是在离长沙400公里的怀化。还有一家店是快速定损理赔中心。这样7家店,也就只有4名管理人员。运营人员1人,财务人员2人,再就是老板本人了。区域多店分散经营还有一个特点。第三个特征,中心店和社区店组合。一个或两个综合店,其他全部是社区店。第四个特征,就是全部有保养和快修业务。第五个特征,多数店面都是直营。

区域多店分散经营,也有许多发展瓶颈问题。第一个是基因病。大多数是近亲繁殖。存在的问题每个店都一样。而且,会带给新来的人员。第二个是平台管理能力比较弱。就连人员招聘和备件供应,都比较难实施下去。第三个是客户资源最大化体现不明显。

比如,一个中心店多家社区店。连锁的本意是把钣喷、轮胎、发动机大修业务在中心店进行,其他业务店面自己解决,中心店的技师统领其他店面技师。但实际工作中做得都不够理想。就拿钣喷业务来说,每个社区店都会有基盘客户2000个以上。每月到店数量都不应该低于200个。正常,每个店都会有40个面以上的喷漆业务才是正常的。北京南皋一家以洗美和快修业务为核心的企业,每个月喷漆就不低于200个面。可是,我们多店分散经营企业的社区店,却没有几块喷漆业务送给中心店。发动机和变速箱维修、三元催化清洗或再造就更不用说了。第四个是单店财务管理比较薄弱。财务经营渗透力很弱。这里面也有财务人员不够专业,工作处在被动状态有关系。那些设立两套账的企业,财务的管控就更为艰难。资金使用预算更无从谈起。能够做到收支两条线就已经很不错了。第五是单车产值不高,利润低。

老于认为,区域多店分散经营企业,亟待解决几个问题:

1,平台管控体系问题。这方面,一般都是在摸索中前行。缺少成行的经验可以借鉴。而且,有很多企业,家丑不愿意外扬。即使有的做得好的,也不愿意交流。

2,处理好总部与店面的人权、财权、物权关系问题。总部长期职能缺失,会造成店面管理失控。

3,总部日常经营监控与节点上的考核问题。有的只是月末财务报表,而且报表没有人进行细致分析。长此以往,会造成疾病缠身。

4,品牌统一打造,客户统一管理问题。区域多店分散经营,就是要把品牌在当地打响。但实际经营中,品牌集中推广做的不够。缺乏科学的打造品牌的方法。

5,企业技术力量没有体现出平台的优势问题。技术资源的整合与技术能力的提升,是总部重要的职能。这方面,西安的哈贝卡是做得最好的。

趋势,不论我们喜不喜欢,愿不愿意接受,他都在那里。是不以我们的意志为转移的。如果一个县、区,有三两个区域连锁 , 那么其他单店的经营将越来越难。

单店要研究多店经营的薄弱环节,多店连锁要不断的完善自己。这也正是汽车维修行业转型的一个重要方面。

经营是科学,成功有方法。

本文为专栏作者于保国对于汽车维修行业的独家观点。

文章来源:福岛核污染物被洪水冲走

标签:郭富城被诬陷,走路慢的人思维慢,300斤巨型魔鬼鱼,马拉松跑进2小时,青春中国